为什么你的企业选不出“王坚”“余承东”“方洪波”?

  “一把手”,就是经营人才,扛经营责任的,具有企业家精神的人才。一般来说,“一把手”是一个企业最为稀缺的核心资源。笔者观察发现,绝大多数企业做不大一个根本原因就是缺乏人才,关键是缺乏“一把手”。对“一把手”的选拔和使用是企业健康发展的关键命题。

  华为、字节跳动等公司开拓新业务相对成功率比较高,这说明华为、字节跳动等公司能批量产生一把手。另外也有一些知名公司一直发育不出新业务,新业务基本都做折了,这也说明这些知名公司不能内生一把手。从某种意义上讲,一个企业能做到“良将如潮”,它肯定极具竞争力。上个世纪五六十年代通用电气公司盛产经理人,当时的通用电气如日中天。据2019年十月界面新闻发布了“中国上市公司优秀职业经理人”榜单,这是中国第一份评价职业经理人的榜单,共评选出了50位优秀的上市公司职业经理人,美的集团独占4名,几乎是百分之十。人力资源市场中美的集团的经理人更是名闻遐迩,而如今美的集团可以说是当今中国最为杰出的民营企业之一。

  用一个移动互联网时髦说法,“开挂的人生总是别人的孩子”。现实中绝大多数企业在面临重大机遇时,盘点自家的人才总是捉襟见肘,一把手人才更是寥若晨星。

  如何培养和选拔“一把手”?这是笔者在咨询实践中被客户经常提及的高频问题之一。笔者根据多年一线咨询实践,加上自己的思考心得,从以下几个方面讲讲一把手的选拔和培养。
  01
  一把手往往不符合素质模型

  到底什么样的人能成长为一把手。这往往显示出一种“悖论”。人才素质模型是人才管理的重要工具,但一把手人才往往不符合素质模型,他们也很难被模型化。他们是一种“出格”的人才。据说,华为手机终端的余承东就是这种“出格人才”。余承东号称“余大嘴”,喜欢提出大目标,吹大牛,很多人也不喜欢他,他自己也曾坦陈:“我肯定是一个有缺点的人,不擅长和人打交道,性格东冲西撞,所以一不小心可能就树敌了。”早期他考核也有过没达标,经常被传“下课”。但他身上所表现出来的优点很明显,敢打敢冲,并能打胜仗(余为华为无线打开欧洲市场做较大贡献)。据说任正非挑选一把手人选的时候,经常会关注考核不合格的人选,从这些人选中发现具有企业家特质的人才。

  阿里巴巴的马云任命王坚为阿里云的负责人的案例似乎要成为一个“传说”。王坚顶着“骗子”的骂名带着团队艰难突破,最后一战成名。王坚是学心理学出生的,是一群技术大牛能人中谈技术唯一能使马云听懂的人。据说这也是马云坚定相信和支持王坚的理由。

  为何会出现真正的一把手往往不符合素质模型呢?相对确定的岗位适合用素质模型,但一把手所处理的事情往往不确定,需要发挥人的主观能动性和创造力。对一把手的要求与组织需要解决关键目标任务(场景)关系很大,也就是说什么样的组织目标需要什么的一把手与之匹配。比如,组织处于1—10阶段(战略处于扩张阶段,关键是业务模式打造,马上进入扩张之势),核心目标就是建立组织,其实一把手核心能力要求就是会建组织。组织处于转型期,其时的主要找到突破口,其实一把手的核心要求必须具备企业家特质(带领团队找到转型突破口并且一刀见血,好比一次创业)并且深受组织信任。

  符合素质模型的人可能是一个优秀人才,但主要特点没有缺点,但优点不突出。很多企业也在学习业界一些标杆做法,培养所谓的“之”字人才,岗位定期轮换,并且积累周边岗位经验等。但真正的一把手往往是个“火箭型”人才,晋升并不是按部就班,几乎属于直线型,这种人优点应该非常突出。很多企业有个误区,提拔人做一把手的时候,往往会选择那些“四平八稳”型人,几乎没有“短板”,这也意味着优点也不突出,冲劲不够。南北战争期间,林肯任命前几任将军就是一些几乎没有缺点的人,但优点不突出,不能打胜仗,扭转败局。直到任命格兰特将军才扭转了南北战争的败局。杜兰特这个人就是优点突出(能打胜仗),但缺点也很明显,爱好喝酒。林肯力排众议的回答就是,我现在需要的是能打胜战的将军。

  必须强调一点,企业能使用优点突出缺点也很突出的人才,老板必须能包容有个性的人才,企业必须有一种包容文化。正如美的集团创始人何享健所说,对待人才必须有一种底线思维,在底线之上制定一定规则让他们跳舞,但必须包容他一些缺点。
  02
  一把手的试金石是实践

  实践是一把手的试金石。经营管理本质上是实践。只有通过实践才能真正检验经营管理的有效性。具体到企业用人来说,一把手必须有过成功实践,何为成功实践,就是出业绩,做出重大贡献,搞定事,能扛活,能打胜仗。正所谓:出业绩的地方必须出干部。干部选拔必须导向冲锋,导向打胜战。

  选拔一把手的时候,首先要考虑此人必须有过类似成功经验,比如,每当一个重大战略机会来临,一定要从有类似成功经验的人选中去选拔,这个人打过胜战,要分析他如何打的胜战,既问成败,又问是非。这个是非就是文化,做事的方式,符不符合公司价值观,有无方法论。这种成功必须是带领团队付出艰苦卓绝的奋斗获得,而非靠天收。经营有时候存在运气,“水涨船高”。比如,市场井喷的时候,能卖断货,是顺势而已。

  中国共产党在解放战争的时候,要打大战,毛泽东一般就会优先考虑过林彪、粟裕等。因为林彪、粟裕有过比较丰富打大战的经验。

  企业中谨防在办公室黑板上或PPT上“打胜仗的人”。也要切忌“新业务用新人”。这是一种赌博。我们在咨询实践中经常遇到这种情况。公司遇到一个新业务的机会,但内部没有人选,公司不惜代价从外面招一个人才,其实对他并不了解多少,让他做新业务。这种情况下成功的概率比较低。

  对引进的人才,一定先要放在一个企业一个相对确定的岗位,去观察他,去检验他,锻造他,等到真正验证他的长处,对组织文化也融合了,才真正委以重任。
  03
  “良将如潮”有方法

  “宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”。一把手或高级人才,必须有过基层经验、一线经验、市场经验。用现在一句比较流行的话就是要接地气,不能空谈误事,高高在上。一些优秀企业的做法值得借鉴。他们在制度设计上做出规定,没有基层经验、一线经验的员工不与提拔。

  同时锻炼人才尽量从早、在低层上。这是什么意思呢?企业锻炼人才尽可能趁人比较年轻的时候锻炼他,人年轻的时候,他一般勇于尝试,积极拥抱变革,大不了从头再来,因为年轻有时间啊!年纪大的人一般会趋于“保守”,因为输不起,担心一生英明毁于一旦。在基层锻炼,如果出错的话,对组织的“危害”比较小。

  基层锻炼人才有一点也很重要。基层岗位尽量设计综合一些,用德鲁克的话来说,举手不可及。很多优秀企业鼓励基层员工在做好本职工作的前提下,突破岗位说明书,就是这个道理。在企业实践中有一个“悖论”。很多企业基层一线岗位分工很细,工作设计很简单,这样的好处是对人的要求低,但不利于出人才,因为没有综合能力。现在一些优秀做法是基层或前台尽量综合一些,中台可以分工细一些。这是丰田公司的成功经验。丰田公司强调“造车先造人”。鼓励基层多做一些。美国的企业往往把基层工作分的很细,强调你只做一个动作就够了,别的你不用管。在人力开发上,日本企业要普遍优于美国企业,其秘密就在这个地方。

  组织设计上大家比较熟悉一点就是事业部制有利于出人才,越是相对完整事业部越容易锻炼人才和出一把手人才。中国的美的集团在这方面做的堪称优秀,正如本文开头所说的,美的集团是中国经理人的摇篮。

  在移动互联时代,我们在组织设计的时候,一定要充分考虑,让市场压力尽可能直接传递。现在互联网企业普遍设计成大平台小前端,让压力直接传递,让市场来评价你的工作,这是非常锻炼人才的。

  一把手人才大局观的培养也很重要。这一点阿里的做法堪称经典。据阿里张勇介绍,阿里在组织设计有一个技巧就是“师级建制,军级待遇”。这是什么意思呢?虽然你是一个师级编制,但给你军长待遇,可以直接向司令汇报,这时候你虽然是师长但你会以军长的格局来考虑问题,这就不一样了。直接向董事长汇报的人才往往他的格局和视野得到较大的提高。这种方法要优于传统培养大局观的方法。传统培养大局观的做法,就是做老板的秘书、助理或总裁办主任等。
  04
  任务要求越具体,人选决策风险越小

  我们发现一把手人选决策是高风险活动。我们一定花大精力在对岗位任务或场景认识上。你对任务认识清晰,人选决策的风险相对越小。这是第二次世界大战美军马歇尔将军给管理带来宝贵经验。熟悉历史的人都知道,美国在第二次世界大战开始的时候,美军基本没有什么将领。为何在短短几年之内能做到良将如潮?据德鲁克研究,这与马歇尔将军提拔人员技巧有关。马歇尔提拔军队干部的时候,对等待人上任的岗位任务研究花的精力最多。比如,组建一个师,这个师2—3年之内的主要任务是什么?是把新兵锻炼成合格战士,还是重振战斗士气,还是为了打下一个战役等,任务不一样,对一把手的要求是不一样的,抓住主要任务要求去匹配合适人才,发挥人的长处。据说这就马歇尔任命干部成功率高的秘密。

  在企业实践中这一点也非常关键。组织的核心目标是什么,业务处于一个什么对人的要求是不一样的。正如前文所说,业务处于0—1阶段,可能需要企业家精神的人(更多的时候,是发挥人的主动性,能动性,善于发现机会,不顾手上资源,奋力拼搏),他能攻坚克难,能聚焦一点突破,能搞定事,并通过实践不断反馈迭代,确定大方向,同时善于组团队。业务处于1—10阶段,战略扩张了,此时组织需要一把手带领团队,打磨业务模式,建立组织,找到杠杆,准备扩张复制,做大规模。业务处于10—N阶段,关键是要打大战了,此时组织需要一把手带领团队,如何组织更多人打更大战,找到加速度,通过文化打造一支豺狼之师。

  很多企业引进人才不成功。其实本质上老板没有想清楚让他来做成什么?你对他的最主要的要求是什么?很多老板比较模糊,缺乏没有深入分析,只是一个空泛概念。比如,企业做大了,人数变多,老板一般会想应该找一个大企业大平台人来做管理,做规范,否则企业特乱,也做不大。老板的这种想法没有问题。但老板把想得简单了。一般人认为在大企业待过的人,见过“世面”,知道大企业是怎么玩的?结果挖来一个大企业的人,但是不好用。一方面是文化融合的问题,另一方面是岗位能力不匹配。主要原因就是老板没有想清楚找这个主要做什么,对他有什么要求。比如,你是让他建立体系、提升专业能力,还是带队伍,这三种任务对人的要求是不一样。我们具体分析建体系这个任务。如果你想找一个会建体系的人,那么这个人才,一定经历过从乱到治的过程,经历企业人数从300到1万人的过程,在这个过程中,他是如何搭建体系的。而不是直接找大企业来的人,而不做具体分析。因为大企业待过的人大多数只会在现成体系上跑,他并不会建体系。建体系对人的要求是非常高的,这也是处于发展中的企业引入咨询公司的主要原因之一,主要想通过咨询公司帮助企业建立体系。

  另外一点也很重要,这个人与现有团队“气质特点”是不是匹配互补。比如,这个团队主要人员都是严谨、收敛型人才(有多少资源做多少事),那团队一定匹配一个“粗放一点,扩张型人才(为了目标去挑战,善于想办法,变被动为主动,黑白分明一点,敢打敢冲)来中和一下,对冲一下。团队只有多样性才有活力,才有张力,才有创造性。这个就看老板的驾驭能力了,老板必须具备灰度领导力。

  综上所述,一把手的培养和选拔是企业健康发展关键,也是企业基业长青的关键。以上也是笔者一些不成熟的思路,仅供实务界人士参考。

揭秘阿里运行了15年的政委制:懂业务,人力资源增值,视人为人

  2005年,阿里开始实行政委制度。

  当年,阿里面临非常重要的业务场景的挑战。当时非常重要的最大盈利产品“中国供应商(也就是今天外界所称的“中供铁军”或者“阿里铁军”)”的业务发展速度远远超过组织发展的速度。

  这时,出现了两个特别的情况。

  第一是干部不够用。

  也就是管理人员的成长跟不上业务迭代的节奏。

  一般情况下,员工变成管理者,大概需要2到3年的培养周期,才能让他对整个组织和业务有比较深入的了解。但是在业务飞速发展时期,可能才培养一年左右的员工就要提拔起来做管理者。

  这类员工对于业务的理解是非常透彻的,但对人的理解,或者对组织如何保持可持续发展的理解,是远远不够的。

  这类管理者在推动业务的时候,一定是以事为先。就是为了拿到业务,可以牺牲一些东西,比如人的感受,比如为短期的业务目标可以牺牲整个组织的成长。

  对于一线的业务,短视才能聚焦,所以短视本身并没有错,但我们应该同时促进人员的成长、组织的可持续发展。对这一类管理者来说,既要抓业务,又要关注人的成长,是有难度的。

  第二是员工不快乐,离职率很高。

  业务发展好的城市或者分公司的组织,一定是以当下能够拿到业务结果为导向。这种做法短期看没有特别大的危害,业务好可以掩盖所有管理问题。

  但是长期来看,无论任何业务,在成长期以后一定会遇到瓶颈期,甚至经历很激烈的竞争,如果没有强大的组织能力,业务的可持续发展将会面临挑战。一到瓶颈期,就会有大量员工离职,整个组织开始崩塌。这时候再来调整业务组织架构就会发现有心无力。

  因此,如何让组织里有另外的视角能够看到整个业务的成长,能够从组织的发展角度来看业务,或者从业务的角度来看如何可持续的发展,如何通过培养人才,培养组织能力,使业务发展可持续,就变得尤为重要了。

  当时阿里做出了重要的选择,决定建立政委制度。其实政委制度的内核和实质,或者它的缘起不是阿里的首创。

  在今天绝大部分中型或者大型企业里,都有一个BUSINESS PARTNER(业务伙伴或者业务搭档)的岗位,也有一些企业叫做HRG。

  和传统的HR相比,政委最大的差异是他是贴在业务一线跑的,需要非常了解业务组织和客户,也就意味着要从业务角度出发来看HR的六大模块任务。

  当时马云用了非常有意思的隐喻告诉大家,制度的名字叫政委。

  作为第一批政委,我们也不知道到底要干嘛。马老师就非常直接的告诉我们,回去看两部电视剧《历史的天空》和《亮剑》,看完以后就知道政委是做什么的。这两部电视剧里面,我们能看到非常鲜明的政委角色,是赵刚和东方闻音。

  赵刚最初到部队的时候,李云龙觉得他是笔杆子、是书生,没有必要来过问业务。李云龙真正信任赵刚的时候,是在赵刚百米之外狙击掉日本鬼子的时候。

  所以,要获得业务部门的信任,很核心的一点是要懂业务。

  对于政委来讲,懂业务就变成了非常重要的核心任务。当时我们讲,政委在江湖上的地位是自己拼出来的。

  要获得业务搭档的信任,要能够跟对方有互动、能合作、能推动整个组织的发展,靠的是对于业务或者业务逻辑的理解。
  01
  政委的角色

  2005年,阿里有了政委四大角色的第一版。

  第一个角色是业务部门的搭档。

  首先跟业务部门的搭档,一定是跟人相关的内容。合作伙伴所有人员的选、用、育、留、升迁、降职,全都是政委必须要去跟业务部门协商解决的。

  第二个角色是人力资源的开发者,或者叫人力资源的增值。

  今天公司给你分配了人,一年以后,除了帮公司做出业绩之外,团队人员有没有获得成长?专业有没有成长?有没有培养出业务骨干和管理骨干?

  要从业务上去看人员的成长。阿里有一句老话叫“借假修真”,对于做业务跟培养人这两件事情来说,做到业务的结果是假、人员成长是真。我们是借着业务拿到结果这件事来修炼人员和组织的成长。

  第三个角色是公司与员工之间的同心结和桥梁。

  这个背后是要打通人与人之间的关系。对于员工来说,他的上一级管理者,或者是上上级的管理者,其实在他心目中就代表了公司。

  所以需要让一线员工知道,在大的环境之下,到底要做什么,做哪些事情才能奔着目标前进。

  第四个角色是文化的倡导者、贯彻者和诠释者。

  我们一致认为做文化是业务部门最核心的工作之一,而政委是搭建文化平台、建设文化舞台很重要的角色。
  02
  政委的职能

  在运营中,我们会把这四个角色分为个体、团队、组织三个不同的层面来做。今天重点讲在个体和团队层面,通过这四大角色,怎么来落地实施。

  1.个体层面

  第一,提供员工关怀。

  阿里在最早的B2B时期,全国有二十六、七个大区,绝大部分是以销售团队为主的团队。

  分公司里的人员分三层,分别是区域经理、主管和员工。区域经理和主管大多时候将注意力放在业务层面,对于人员的成长和关怀参差不齐。

  还有一个情况,当时阿里几乎所有的中国供应商直销团队都是异地招聘过来的。

  这些人在进阿里之前可能从来没有离开过当地,或者从来没有到过浙江工作。对于这些人来说,首先要能够在当地生活,这个时候就需要政委在生活上对他们予以照顾。

  同时,阿里早期在打造销售团队的时候,是统一租房。HR或者政委会去帮助这些员工找到合适的住房,让几个团队住在一起,方便沟通交流,也方便管理。

  第二,进行职业生涯规划。

  可不是简单的帮员工规划职业生涯,关键是保证员工的成长过程能够适合自己的发展。

  阿里当年做的事情,今天很多公司也在做,就是实行双轨制的发展。员工成长有P线和M线,P线是专业路线,P14就是副总裁级别的销售。

  我们需要去看哪些人适合做管理,哪些人不太适合做管理,始终让他们走在能够成长的道路上。

  第三,公司信息的同步。

  通过让员工获得公司一些信息的同步,在工作过程中获得安全感,这是员工安全感很重要的来源之一。阿里从最早做直销的团队开始,就面临怎么激发个体、让员工有安全感的问题。

  因此,我们要让员工更加全面了解公司的一些信息,避免所有信息都来自于业务的leader。有时候业务leader会屏蔽一些信息,因为他的关注点主要是如何驱动业务。

  给员工一些比较全面的信息,让员工对组织的了解更透彻一些,能够让他觉得自己是比较踏实的。所以阿里的政委要去同步公司的很多信息,帮助员工了解公司的整体成长和发展情况。

  第四,倡导价值观跟坚守底线。

  从最早的三个关键词到独孤九剑再到六脉神剑,最后到今年9月10号发布的新六脉神剑,阿里整个价值观是随着阿里业务成长在不断变化的。价值观支撑业务发展,不同时期的企业价值观其实是对于业务支撑重点的改变。

  阿里的HR和政委很重要的任务就是倡导价值观。价值观,说白了就是扬善,就是希望组织成员通过什么样的方式来拿到结果。

  比如说什么样的行为是我们倡导的,什么样的行为是我们反对的。去见客户的时候,应该是什么样的状态,怎么跟客户沟通。

  还有很重要一点,哪些现实是我们不能够去突破的,我们称之为底线的坚守。阿里很重要的底线是不能作假。你可以做不到,但是不能作假。

  举个例子,阿里每季度都会对销售人员进行业务知识和专业知识考试,考不及格可以补考,补考再不及格会有一些小小的惩罚,或者是一些处分之类的,不管怎样都可以继续留下来工作。

  但是如果在这两次考试当中,只要有一次作弊被抓到就要被开除掉。

  作为政委,你必须要坚守底线。因为很多时候,你要开掉的这些考试作弊的人,有可能业绩很好。但是没办法,必须要坚守组织价值观的底线。

  2.团队层面

  第一,招聘。

  政委和招聘专员的区别是Why和How之间的差异。招聘专员的出发点是把人招到,而政委的出发点是怎样能够让业务有人来做,视角上其实有很大的差别。

  比如说,如果三个月招不到人,招聘专员会更多从拓展招聘渠道考虑,而政委更多考虑的是从业务出发,要跟业务团队分析招不到人对组织的影响,有没有可能调整一些业务的逻辑结构,或者去找到相对来讲综合能力要求没那么高的人,或者突破原有的薪资架构等方式来解决问题。

  其实招聘是解决业务没有人做的最后方式,但是绝大部分的业务团队都会把招聘变成解决业务没有人做的第一方式。

  作为政委来讲,帮助业务团队成长很重要的一点是怎样去切入,让业务在当下能够完成,同时又能够可持续发展。

  第二,干部梯队的搭建,M0计划。

  对于业务leader(领导)来讲,培养人一定是很重要的一份工作,只是很多时候把这份权利给剥夺了。

  M0计划就是去寻找一些潜在的管理者,我们建立了接班人机制,或者叫做找到业务的backup(后援)。

  每个业务团队的leader,都必须要给自己找到继任者,甚至如果找不到个继任者就不能晋升。

  寻找接班人是管理者在组织上的第一要务。如果每个岗位都能给自己找到接班人,团队的管理者其实就不缺了。让组织中不断有人持续成长,这是作为管理者非常重要和核心的工作。

  对一线管理者的训练比培训更有效果、更有价值。一线的管理者,需要给他制造不同的业务场景来进行训练。

  比如接班人计划就是很好的业务场景,教学相长,教是最好的学习,所以通过对接班人的指导和辅导,管理者自身也能有很大的成长。

  第三,沟通机制的建立。

  阿里的沟通机制非常有意思,叫one over one plus HR,就是反馈问题的机制。

  员工怎样把一线的声音反馈到上面来?以前我们有各种各样的方式,比如员工信箱、定期圆桌会议等等,但是始终不能保证反馈机制是有效的。

  阿里的oneover one plus HR,举个例,比如对于绩效考核的结果,如果你不满意,第一去找的一定是你的直接上级。

  你的上级听了以后,可能会有两种反应,一种是他觉得确实他做错了,去改,那就在上级这条线上就结束了。

  还有一种可能上级觉得是对的,你们之间的认知有分歧。你要继续往上反馈的话,必须事先告知过你的上级,同时你要去带上政委。这样的机制我们称之为“化阴谋为阳谋”,能够保证组织当中永远是开放的状态。

  管理要有力量,一定是从上至下的力量足够强大,也就是充分信任每一层级的管理者。但同时要防止推卸责任,保证one over one plus HR的机制是顺畅的。这样的组织相对来讲才是比较公开透明,同时又能够兼顾效率和执行力的组织。

  第四,团队文化建设。

  一说到团建,绝大部分人就会觉得就是吃饭、K歌、烧烤或者旅行等等。这些是团建中很重要的组成部分,跟生活相关,把人聚在一起,是聚人气的团建,生活的团建。

  除此之外,还有思想的团建、目标的团建。这两个其实才是团建的最高境界,特别是目标的团建。

  对于阿里、淘宝来讲,最大的团建就是每年的双十一,能够帮助整个组织增加战斗力;对于直销来讲,最大的团建就是每年12月的业务竞赛。如何像设计一次团队建设一样去设计活动,是团建的最高境界。

  团队建设很硬的部分就是需要建立规章制度,还要保证我们的文化。文化一定是软硬结合,有两个很重要的方面:
  一是温暖人心,让组织里的每个个体都觉得这是有温度的;

  二是令行禁止,是很刚的部分。所以,阿里的文化有三个主要的基调:家文化、军队文化、学校文化。
  03
  政委需要的能力

  政委需要六个很核心的能力,这六个核心能力又分三个层次。

  第一,客户感知和客户导向。

  你要知道团队的客户是谁。因为只有明白了客户跟客户价值,你才知道如何去作用到员工的个体层面,知道他如何成长。

  比如,只有知道销售是如何跟客户沟通、如何达成结果的、如何成长的,你才能知道在整个销售职业生涯发展过程当中,有哪些点会遇到低谷、有哪些点可能会遇到瓶颈和障碍。

  同样,你可能不会写代码,但是你要明白作为技术小白,从刚刚毕业开始,技术人员的成长历程是什么样的?在他的成长过程当中最核心的点是什么?他最大的困惑是什么?这样才可能去跟业务、跟个体产生非常良好的互动。

  第二,懂业务逻辑。

  你要知道业务是怎样运作的,要去参加很多业务部门的会议,要知道业务背后是什么,逻辑是什么。只有当你懂业务逻辑,有机会跟业务对话的时候,才可能有话语权。

  当年阿里给政委的直接职权有一票否决制,但是有了一票否决你并不一定敢用,因为你没有底气,你不敢说是对的还是错的。所以政委一定要懂业务逻辑。

  第三,懂内部系统。

  对政委来讲,很重要一点是能够去构建一些内部的环节跟桥梁,能够帮助组织打通内部,所以需要非常了解内部系统流程。

  政委很核心的两件事:一是如何从HR的角度来分析和解决问题;二是如何去做HR的方案或者项目,怎样基于岗位能力模型来促进成长,而不是头痛医头脚痛医脚。

  第四,懂HR的专业知识。

  专业知识的背后是一些最基本的常识,是需要了解清楚的。

  第五,识人心,懂人性。

  HR最核心的能力还是跟人打交道。我们会选一些相对来讲工作经历比较丰富,或者年龄比较大的人来做政委。这样的人能够解决的状况会更多一些。

  比如,没有经历过职业低潮期的人是没有办法与正在经历职业低潮期的员工有共鸣的。以前我们也会选择一些做管理的人回来做政委,这也是很好的途径。

  最后,政委的第一要务,是视人为人。

  就是怎样把人当成人看。因为绝大部分的业务leader,特别是在那些不太成熟的业务leader眼中,员工就是帮助他完成业绩结果的机器。

  但是我们知道人都是有创造力的,如何激发个体的能动性,才是验证政委能力很重要、很核心的点。

  无论你处于HR岗位,还是处于管理岗位,激发员工个体的能动性,做好组织建设,同时让员工获得成长,才能在组织中有所成就。

方太集团联席执行总裁何东辉:对于一个企业来说,三观最重要

  在如今的中国企业发展中,可能有各种各样的管理思路和方式,这其中不乏一些成功的探索。方太集团用自己的方式走出了一条中西合璧的管理之道。

  成立于1996年的方太是一家民营企业,总部在宁波。从最初的乡镇企业到如今长期领跑厨电行业的知名企业,方太走过了23年。

  过去的20多年,方太做了两件事情。第一,方太从成立之初就立志要做一个国人的高端品牌,如今这一目标已基本实现,方太带领整个行业全面超越国际化品牌,实现了行业的飞跃。

  第二,方太从2008年年开始导入以儒家文化为核心的中华优秀文化,经过11年的实践,初步形成了中国特色的方太文化。
  01
  使命、愿景、价值观

  有趣的是,方太对于使命、愿景、价值观的践行,与德鲁克的思想不谋而合。德鲁克认为,企业的使命不能用经济利益去界定,必须强调企业为外部社会带来的价值。

  有效的使命通常是简单而清晰的,也是能够激励人心的。德鲁克的观点已经被许多卓越的西方企业(其中不乏百年名企)的实践所证实,基业长青的力量根源正是对于使命的长期践行。而在中国,方太等一批优秀企业的管理探索也证明了使命的重要性。

  以“人品、企品、产品,三品合一”为核心价值观、以“让了亿万家庭的幸福”为使命的方太,正朝着“成为一家伟大的企业”的愿景全面迈进。

  理念是持续发展的。

  这些年,方太持续进行文化体系的升级,从2008年导入传统文化以来,一直不断的迭代。2015年,方太的企业愿景从“成为一家受人尊敬的世界一流企业”升级为“成为一家伟大的企业”。优秀的企业满足人的欲望,伟大的企业导人向善。

  站在中华优秀文化的角度,方太认为企业不仅是一个经济组织,要满足并创造顾客的需求;还是一个社会组织,要积极承担社会责任,不断导人向善,促进人类社会的真善美。

  因此,方太定义伟大的企业有四大特征:用户得安心;员工得幸福;社会得正气;经营可持续。

  随后,2018年2月,方太将企业使命从“让家的感觉更好”升级成“为了亿万家庭的幸福”。这意味着,方太不仅要提供无与伦比的高品质产品和服务,也要打造健康、环保、有品位的生活方式,传播中华优秀传统文化,让亿万家庭享受更加美好的生活,实现幸福圆满的人生。这里的家庭不仅仅是指方太顾客的家庭,还包括方太员工的家庭,方太合作伙伴的家庭,方太大家庭,祖国大家庭,乃至人类大家庭。

  第二,是方太本身跟管理实践的结合。作为一个民营企业,方太最大的特征就是创新能力特别强,每年不少于15%的收入作为研发投入,同时方太注重原创的创新,之所以能够在众多的企业里面脱颖而出,成为这个细分行业的领导者,创新功不可没。

  方太集团联席执行总裁何东辉在颁奖典礼上分享方太文化
  02
  心本经营在企业管理中的影响

  方太在经历的二十余年的发展之后,秉承着中西融合的方式进行管理——中学明道,西学优术,中西合璧,以道御术,以传统文化作为企业的“魂”。

  中国人的文明能够延续五千年,就是因为中华文明的核心是讲“道”,讲“天道”,讲整个人和社会和自然界完全和谐一致的宇宙观、生命观和社会观。

  这些大的道理对于现下企业里的人际关系、相关方关系、机遇发展都还有很多现实意义。

  秉承“中学明道,西学优术,中西合璧,以道御术”的管理方针,方太从中华优秀文化受到启发,总结出十大管理方针。其中最重要,是“心本经营”。

  所以,心本经营是什么意思?其实就是要以人为本。

  1. 什么是心本经营?

  这涉及到中华优秀文化的核心密码:人跟自己的心的关系。中华优秀文化告诉我们一个秘密:人生最大的宝藏就是心灵。

  我是一切的根源。我们今天看这个世界,实际上就是心的投射。同样是这个世界,今天的心情不一样,感觉是完全不一样的。

  比如,当你在谈恋爱时,看见外面下着小雨,会觉得非常浪漫,风花雪月。

  再比如,今天你被老板批评了,就觉得非常沮丧,老天爷对我也不公平,心情很灰暗。

  所以,心其实是非常重要的。一个人的心是阳光的或阴暗的,看到的世界是完全不一样的。当你带着不同情绪的时候,你表现的行为是不一样的,外部世界会因你而改变。

  我们的心是跟圣人的心是一样的。王阳明在龙场悟道之时讲,“圣人之道,吾性自足”。那就是说,圣人的本事我们都学得会,但为什么我们只是普通人呢?其实我们的心跟圣人的心都是一样的,都像金子一样,纯度是一样的。但是我们的心被乌云遮蔽了。

  2. 遮蔽了心灵的乌云是什么?

  第一个是私欲,因为圣人是以天下人、天下万物为他之心,所以他没有自己,他只为别人着想。但我们有许多私欲,会影响我们作出正确的判断。

  第二,我们被自己的不明和拙见所遮蔽,我们对很多事情认识不清楚。

  所以,这两朵乌云就把我们的心遮蔽掉了。

  被乌云遮蔽后,我们就变成常人,就会被情绪所左右,就会看不清事物的本质,就会失去了做正确决策的智慧。

  这种宝藏是需要开发的,就是要拔除我们的私欲和不明,就像拨开乌云见太阳。

  提倡心本经营,首先就需要开发我们自己的这颗心?心灵本身具备了无上的智慧,无上的勇气,只要能好好开发,我们就具备了相应的能量,做事情就容易成功。

  3. 与顾客、员工、合作伙伴也能建立心与心的链接

  在此基础上,我们也需要与各个利益相关方建立心与心的链接。

  王阳明说,“圣人之道,吾性自足”,是讲每个人心里都有圣人的这个“道”。“道”就是“良知”,也可以理解是仁爱之心。每个人都有仁爱之心,当你看到很多热爱的故事呈现在面前时,往往会被感动。所以,当我们真正建立了这种连接,我们的信任,我们的合作,我们的默契自然就有了。“修己心以安人心”,如果我们把自己的心性能力提升了,我们还能安别人的心,让别人的心变得很安,我们与他人的链接就会加强。
  03
  对于一个企业来说,三观最重要

  从企业角度来看,企业的三观要正,这是最重要的。

  如果做企业,企业到底是为了什么?
  你为什么要做这个企业?
  你要成为一个什么样的企业?
  你做事的原则是什么?
  什么是可为的,什么是不可为的?

  回答清楚这些问题,企业也就有了清晰的使命、愿景、价值观。方向对了以后,就需要思考怎么能够在企业里面解决人的问题。

  人的问题是最复杂的。

  德鲁克讲谈到责任和自主性,对应在中华优秀文化中的概念就是“修身心、尽本分”。怎么能够不断的提升自己的心性水平,才能够去尽责。

  人是非常有创造性的,但是同时也非常有破坏性。所以在企业经营里面,人才是最大的变量,当代的西方管理哲学对人性的讨论也很多。

  如果只把人看成一种简单的生产要素,企业一定经营不好。所以,企业管理必须以人为本,既要给员工安全感、归属感、尊重感、成就感,让员工安居乐业、各展才华,也要以人文关怀帮助员工提升心性水平,树立积极有为的人生目标。

  物质精神双丰收,事业生命双成长,我们必须解决这两方面的问题。

  如果外部环境的变化不大,要做到这一点并不很难。

  “比如日本企业普遍采用的年功序列制和终身雇佣制,它让员工很安心:你在这里就好好干吧,一直干下去。在我原来工作过的日本企业里,有个同事告诉我,东京有个居酒屋,他下了班就去那里。我问,你在公司待了多少年?他说,20几年了。我问,为什么一直去这家?他说,我上班第一天,我的科长就带我去的这一家,所以我就一直去这家,因为这家店就没有变。我说,那老板换了吗?他说。换了,原来的老板退休了,他的女儿在经营这个居酒屋。所以,这种变化相对不大的外部环境会使得企业和员工都趋于相对稳定。”

  但当前的中国企业赶上了中华民族复兴的大潮,整体处于快速发展阶段,很多时候会与国外企业进行激烈竞争。中国企业要弯道超车,必须找到属于我们自己的东西。

  在找寻的过程中,人作为最大的变量,必须要更好地去经营。中华优秀文化中的“天人合一”理念,谈的就是和谐、一致,就是人怎么在企业这样的生态系统中最自然地获得圆满和幸福。

  在德鲁克思想中关于人文精神的部分,讲的其实就是整体性、一致性,谈的就是关于人在组织里最重要的变化。

  所以,方太在“道”上与德鲁克是殊途同归的,中国企业应该在发展的过程中走出一条属于自己的道路。

  世界在看中国,中国企业也要努力探索,给世界分享一些案例和经验。

华为再发任正非“2012实验室座谈会纪要”:凡事“预则立,不预则废”

  昨日,华为心声社区发布了任正非7年前的《2012实验室座谈会纪要》,在此时此节,不禁让人问一句:有何深意?华为创始人任正非与2012实验室干部与专家进行座谈,谈话内容涉及创新、深度研究,战略眼光及长远规划等,座谈会部分董事会成员、公司各部门领导也应邀参与。

  7年前任正非就表示:一定要站立起来,适当减少对美国的依赖。同时强调:在公司的创新问题上,第一,一定要强调价值理论,不是为了创新而创新,一定是为了创造价值。第二在创新问题上,要更多的宽容失败。

  任正非与2012实验室座谈会纪要

  任正非:首先,我不是专家,和专家沟通我本来就有压力,可能你们提到的很多敏感问题我都回答不清楚,那么我回答不清楚的就叫下面谁来替我回答。现在咱们开始开会,看看大家怎么说法,怎么开法,听听大家的。

  1、杨强(诺亚方舟实验室主任):我来自诺亚方舟实验室,之前是香港科技大学的教授。您刚刚讲的一个主题是“创新”,我们都知道,我们中国直到现在还没有产生一个诺贝尔奖,我想从这个角度来看看,咱们华为怎么样来“创新”,想听听您的观点,为什么我们中国直到现在还没有一个诺贝尔奖,产生的必要条件是什么?

  任正非:香港,我认为是藏龙卧虎的地方,香港很多人从欧美留学回来主要就集中在教书了,所以香港的教育质量很好。我多次跟广东政府讲,要允许香港的学校来内地、广东腹地创办学校,把他们的师资能量释放一下。

  我先不讲诺贝尔奖的获得,重要的是怎么能创造对人类的价值。中国创造不了价值是因为缺少土壤,这个土壤就是产权保护制度。在硅谷,大家拼命的加班,说不定一夜暴富了。我有一个好朋友,当年我去美国的时候,他的公司比我们还大,他抱着这个一夜暴富的想法,二十多年也没暴富。像他一样的千百万人,有可能就这样为人类社会奋斗毕生,也有可能会挤压某一个人成功,那就是乔布斯,那就是Facebook。也就是说财产保护制度,让大家看到了“一夜暴富”的可能性。没有产权保护,创新的冲动就会受抑制。

  第二个,中国缺少宽容,人家又没危害你,你干嘛这么关注人家。你们看,现在网上,有些人都往优秀的人身上吐口水,那优秀的人敢优秀吗?我们没有清晰的产权保护制度,没有一个宽容的精神,所以中国在“创新”问题上是有障碍的。大家也知道Facebook这个东西,它能出现并没有什么了不起的,这个东西要是在中国出现的话,它有可能被拷贝抄袭多遍,不要说原创人会被抛弃,连最先的抄袭者也会家破人亡,被抛弃了。在美国有严格的知识产权保护制度,你是不能抄的,你抄了就罚你几十亿美金。这么严格的保护制度,谁都知道不能随便侵犯他人。

  实际上保护知识产权是我们自己的需要,而不是别人用来打压我们的手段,如果认识到这一点,几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。但是科技不是一个急功近利的问题,一个理论的突破,构成社会价值贡献需要二三十年。雅各布突破CDMA的时候是60年代,是我们搞文化大革命的时候。我们怎么能一看到高通赚钱了,就感慨怎么我们不是高通呢?二三十年前我们还在搞“文攻武卫”,文革那个时候,还觉得谁读书、谁愚蠢,所以我们今天把心平静下来,踏踏实实做点事,也可能四五十年以后我们就有希望了。但是我们现在平静不下来。为什么呢?幸好你是香港的大学教授而不是中国内地的大学教授,否则你要比论文数量,你又产不出这么多来,就只能去抄,你去抄论文还有什么诺贝尔奖呢?不可能嘛,因此我们必须要改变学术环境。

  2、李航(诺亚方舟实验室首席科学家):我来自诺亚方舟实验室,一个半月前加入公司,非常荣幸加入华为,在您和其他领导带领的这个伟大的公司工作。华为想在下一个台阶中有很大的作为,创新力是不可缺少的,请问您觉得怎样才能使华为更具创新力?

  任正非:在我们公司的创新问题上,第一,一定要强调价值理论,不是为了创新而创新,一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系,现在是不清晰的。我们假设未来是什么,我们假设数据流量的管道会变粗,变得像太平洋一样粗,建个诺亚方舟把我们救一救,这个假设是否准确,我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗,也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗,那么华为公司是不是会完蛋呢?

  这个世界上完蛋的公司很多,北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了,押早了。小网通刚死,宽带就来了。它如果晚诞生几年,就生逢其时了。英雄常常是生不逢时的。有一些人性格很刚烈,大家不认同,我说你就生错时代了,你如果生在抗战时代说不定就是英雄,说不定就能当将军。我们是从人类社会的需求和价值基础上,假设将来数据流量会越流越大,但这不一定符合社会规律。

  马克思理论假设的前提是那时候没有汽车、没有飞机,他说的物质极大丰富,准确定义是什么呢?因为马克思没有拿出标准的数学公式来,我们还以为有更高的标准。所以我们现在的假设是要接受长期批判的,如果假设不对,那我们就要修正。首席科学家要带领我们往哪里突破。

  第二,在创新问题上,我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制,不是所有的领域都允许大规模的宽容失败,因为你们是高端研究领域,我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的,就不允许他们乱来,比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的,做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区域,我们不知道它未来会是什么样子,会做成什么。因此,你们在思想上要放得更开,将你可以到外面去喝咖啡,与人思想碰撞,把你的感慨写出来,发到网上,引领一代新人思考。也许不止是华为看到你了,社会也看到你了,没关系,我们是要给社会做贡献的。当你的感慨可以去影响别人的时候,别人就顺着一路走下去,也许他就走成功了。所以在创新问题上,更多的是一种承前启后。

  我今天给你们讲的话,也许你们成功的时候我已经不在人世了。但是不能因为我不在人世,咱们讲话就一定要有局限性。你们科学家也不能因为这样就有局限性。也许你对人类的预测,你最终也看不见,但是我觉得这并不一定错误。比方说飞机的涡轮发动机的理论是中国人吴仲华写的,中科院工程热物理研究所所长。他在50年代写了涡轮机械三元流动的方程,发表了论文。英国按照这个理论做了第一代斯贝发动机。邓小平粉碎四人帮后,访问英国时,问我们可不可以引进它的生产,英国说可以呀,小平很高兴,就站起来向英国科学家致敬。英国的所有科学家都站起来向中国致敬,为什么致敬,因为这个技术是中国发明的。邓小平问是谁发明的,回到中国就查,查到是吴仲华写的三元理论。当时他在哪?正在湖北五七干校养猪,赶快把他接过来,到北京当工程热物理研究所所长,让他穿上西装再出国,这是一个例子。

  第二个例子,今天汉语非常好使用,主要是因为有汉语拼音。这得感谢55年全国文字改革会议的民主氛围。以及汉语拼音伟大的贡献者周有光,复旦大学教授,现在已经100多岁了。他过去致力于工业救国,一直学经济。后来晚年才改研究语言的。到1979年,他认为要到国际标准化组织去陈述中国对文字的观点,别人就邀请他去了。上飞机之前,单位告诉他,因为你是外方邀请的,中国不负责所有差旅费,所以他上飞机的时候连一个美金也没有。于是他一分钱也没有就去了巴黎。他用三年的努力,给国际标准化组织争取到中国要使用这个方法来拼音文字。不然,我们的汉字就无法溶入电脑时代,多伟大呀!我们的文字改革经历了几百年,今天汉字变得这么简单,年轻人学文化这么容易,都是靠这么奋斗来的。因此,要构成一个突破,需要几代人付出极大的努力,所以我们不能今天说明天能在哪里登陆,这不是诺曼底。

  3、RENZHE ZHAO(首席材料专家):我来自材料实验室,刚刚您讲到的石墨烯就是材料的一种,现在我们主要是业界现有的材料评估引进,以及与供应商和高校合作开发,做一些科研课题。我想问一下任总,您希望华为公司在材料上的研究深度是怎样的,是希望我们和别人一起合作研究,还是想让我们华为的材料人才做自主研发?

  任正非:前一段时间,我认为用物理方法来解决问题已趋近饱和,要重视数学方法的突起。那天与何庭波、李英涛交流时,他们说,石墨烯的出现,也许会打破人类预测。

  我曾在和能源业务讲话时提过,华为公司的优势在于数理逻辑,不在物理界面。华为公司一定要在优势方面集中发挥。所以在材料科学方面,我更多的倾向于材料应用上的研究,而不是在材料的创造发明上。

  比如日本正在从整机收缩到部件,从部件收缩到材料,这对我们公司是一个天大的好时机,日本拼命做材料科学研究的时候,我们研究的是怎么用这些东西,使产品比美国做得好,我们就用了巧力。大家都认为日本和德国的机器可靠,为什么不让日本人、德国人做我们的中间试验,把关我们产品的质量,好坏让日本员工、德国员工去定义。中国的宗教是玄学,玄学是模糊科学,对创造发明有好处,但对做可靠的产品不一定有好处。我们要花精力理解你做这个创造发明对我有什么用,从这个角度出发,我们和世界达成互补性的经济关系,多交一些朋友,才能有助于达成主要的战略目标。

  所以在材料科学上我更多倾向于应用,即应用最新科技材料。我们的基站为什么还达不到更高的水平,因为还有一些日本的材料成本太高,目前我们还不敢用。材料实验室能不能研究怎么用日本的材料,研究明白了,材料价格降下来时,我们就用来武装自己,产品一下子就世界优秀了。我们不是要做一个全方位的综合科学院,什么都做,最后一事无成。

  4、宾兵(芯片平台与关键技术开发部部长):任总,我叫宾兵,来自海思的平台与关键技术部。在您刚才所讲的芯片构筑战略竞争力,刚好我们部门承接了几项战略规划任务,同时我们也看到在一些基础研究方面和一些国外公司比还是有很大差距的。我们看到您在巴展的讲话,提出一个词叫作强攻,就是集中力量去在城墙上打一个缺口,今天就想请教任总,就这个强攻策略给我们一些指导,给我们海思这些参与强攻的年轻人一点冲劲,谢谢。

  任正非:我今天不针对平台讲这个问题,我就随便讲讲芯片的设计问题,在几年以后,我们在硬件系统,特别是低流量的硬件系统,应该是有系统性的突破了。我们的末端产品的大量硬件会标准化、通用化、简单化,这些成果我们可以固化,这样,我们的研发队伍,至少有几千个设计电路的熟练工程师就挤压出来了,他们可以投入到芯片开发中去。我给何庭波说,你的芯片设计能不能发展到二万人,这些有电路设计成功经验的人把复杂的大电路变成微电路以后,经过一轮洗礼,就是芯片设计专家了。我们有两万人强攻这个未来的管道科学,我们从高端到低端这个垂直体系,难道不能整合吗?

  世界有两次整合是非常典型的成功案例。第一个案例就是IBM,IBM在PC机上就是抄了苹果的后路。在PC个人机上,IBM有巨大的贡献,但是在新技术产业扩张的时候,IBM已经应对不过来了,IBM就发明了一个兼容机,这个兼容机谁都可以去造,你给我点钱就行了,就是他横向把这个个人电脑整合完成了,这个是对人类的贡献,IBM的横向整合是很成功的。纵向整合我们现在讲的是苹果,它是纵向整合的成功案例。华为应该怎么整合?我们认为应该沿着管道来整合,通讯网络管道就是太平洋,是黄河、长江,企业网是城市自来水管网,终端是水龙头。如果我们沿着这个整合,都是管道,对我们都是有用的。

  怎么强攻,这个要靠你说了算,我只能给你人、给你钱。林彪攻城时,队伍是纵向布置的,攻城的部队,集中撕开一个口子,然后,两个主力就从口子进去,向两边扩展。进而又进去四个师,向纵深,向两侧扩大战果。我们在研发上,有没有平均使用兵力的情况呢?所以我对何庭波说,我给你四亿美金每年的研发费用,给你两万人,何庭波一听吓坏了,但我还是要给,一定要站立起来,适当减少对美国的依赖。

  5、JASON(芯片专家):任总您好!我是网络芯片的JASON,我05年从美国回来加入海思,到现在已经7个年头了。今天我的问题是,刚任总也提到,美国的高科技产业的蓬勃发展主要靠知识产权保护和风险投资。现在我们看到芯片的投资资金量越来越大,可是我们过去的芯片投资主要靠产品线,产品线当前盈利的压力特别大,所以在短期看不到明显收益的芯片投资越来越犹豫,请问任总在这方面能不能给我们一些指导,我们在没有风险投资的情况下,怎样来平衡这个长期投资和短期利益之间的矛盾,谢谢!

  任正非:如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人,实际上他就不是将军。将军就要有战略意识,没有战略意识怎么叫将军呢?这是第一个问题。第二个问题又要讲到耗散结构,华为公司实际上是处在一个相对较好的时期,要加大投入,把这些优势耗散掉,形成新的优势。整个社会都在衰退,经济可能会循环衰退,我们虽然跟自己过去相比下降了,但和旁边相比,活得很滋润,我们今年的纯利会到20-30亿美金。因此,对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖,缺少将军,缺少对未来的战略。

  华为能从当年三十门四十门模拟交换机的代理商走到今天,没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢?是文化机制问题,考核机制问题。所以我们这次在广州召开的组织结构改革会上吵了一下午。胡厚崑最后说了一句话:我们的利益机制要从“授予”改成“获取”,授予就是我们上面来评,该你多少钱该他多少钱,大家都希望多拿钱。以后我们改成“获取”、“分享”。就是我们整个考核机制要倒过来,以利益为中心。为什么我们机关这么庞大,是因为机关来分钱,机关先给自己留一块,自己发的好好的,工资也涨的好好的,剩下的让阿富汗的弟兄们分,结果他们也拿不到多少。那这样的话,就是一种不能鼓励产生英雄的机制,不能产生战略的机制,所以我们现在要调整过来。

  在调整的这个过渡时期,我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。我们看问题要长远,我们今天就是来赌博,赌博就是战略眼光。我们赌什么呢,赌管道会像太平洋一样粗。

  我们要做到太平洋的流量体系,有没有可能做到?我就举个例子来说明:比如空中客车和波音的的竞争,波音就假定了这个世界是个网络型的世界,点到点的飞行,这样就不需要枢纽中转就可以直达这个小城市,因此波音没有做大客机,波音在小的点对点上改进,点对点的飞行。而空中客车假定是“枢纽”型,到法兰克福先坐大飞机,再转小飞机,所以三百人的飞机就首先问世了。

  我们今天就要假设未来的架构是什么样的架构?如果我们假设都不清楚,我们对未来就是一个赌博,就是赌这个带宽是多少。我们没有先进武器,拿大刀长矛去砍飞毛腿是砍不掉的,我们需要有东西去对付他。我们不指望都有英明领袖,我们是共同来推动大家都有战略眼光。

  6、李金喜(终端OS开发部部长):我来自中央软件院欧拉实验室,负责面向消费者BG构建终端操作系统能力。当前在终端OS领域,Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立,形成了各自的生态圈,留给其他终端OS的机会窗已经很小,请问公司对终端操作系统有何期望和要求?

  任正非:如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利,那我们的操作系统是不需要的。为什么不可以用别人的优势呢?微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候,他们都说害怕华为站起来,举起世界的旗帜反垄断。我给他们说我才不反垄断,我左手打着微软的伞,右手打着CISCO的伞,你们卖高价,我只要卖低一点,也能赚大把的钱。

  我为什么一定要把伞拿掉,让太阳晒在我脑袋上,脑袋上流着汗,把地上的小草都滋润起来,小草用低价格和我竞争,打得我头破血流。我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑,如果他们突然断了我们的粮食,Android系统不给我用了,Windows Phone 8系统也不给我用了,我们是不是就傻了?同样的,我们在做高端芯片的时候,我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片,好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候,我们的东西稍微差一点,也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感,这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱,是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭,拿下华尔街也行。我们不要狭隘,我们做操作系统,和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用,而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候,备份系统要能用得上。

  7、Georgo(图灵开发部部长):我以前在国外做过三家CPU设计公司,目标都是挑战Intel,三家公司最终都没成功。我现在负责嵌入式处理器,想请任总谈一下对嵌入式处理器的期望和要求?

  任正非:我希望海归不要狭隘,不要学了钱学森和邓稼先的故事,就激励你们走他们一样的政治道路。他们是在中国和整个世界处在政治孤立的情况下,毅然回到中国。但我认为你们回到香港也是中国,香港税收只是大陆税收的三分之一。我们最终还是要走向全球化的体系,遇到美国的障碍是很正常的。大家都看了《大漠英雄》,我们和当年的情况完全不一样,当年做原子弹的人绝大多数都没有见过原子弹是什么样,他们用的方程是我们初中学过的平衡方程,他们在手摇计算机上摇出来了原子弹。

  而我们今天的创造发明不是以自力更生为基础的,我们是一个开放的体系,向全世界开放,而且通过互联网获得巨大的能力,华为也获得巨大的基础。

  所以说我们要跳出狭隘的圈子看到未来的结果。我们今天是有能力,但不要把自己的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱,背负起社会的包袱,背负起中国民族振兴的包袱,就背得太重了……我那天给何庭波的批示上讲,你能不能伴着华盛顿的音乐,跳一支《春江花月夜》?背上了包袱,为了中华民族,为了五千年,为了更伟大的目标,你还能跳得动么?所以我认为我们的目的要简单一点,我们也担负不起重任来,我们能往前走一点就是胜利,不要以为一定要走多远。

  8、胡波(无线网络芯片开发部部长):我叫胡波,是来自海思,做无线网络芯片的。过去几年我们在产品线做无线网络芯片做的还是不错的,后续的发展趋势是我们的一些主力产品都要使用自研的芯片,在这个过程中我们可能就会遇到竞合的压力……

  任正非:何庭波翻译一下,我没听懂。

  何庭波:就是说如果用了我们的芯片,就不用供应商的芯片了,供应商就给我们施加供货压力。

  任正非:我刚才已经讲,我们是一个开放的体系。我们还是要用供应商的芯片,主要还是和供应商合作,甚至优先使用它们的芯片。我们的高端芯片主要是容灾用。低端芯片哪个用哪个不用这是一个重大的策略问题,我建议大家要好好商量研究。你刚才讲的我们不用供应商的系统,就可能是我们建立了一个封闭的系统,封闭系统必然要能量耗尽,要死亡的。我们刚讲人力资源封闭系统,能量耗尽,一定要死亡的,技术系统也不能做封闭系统。怎么科学合理地去平衡这个世界呢?这是一个很难的题目,我不能一句话给你讲明。

  9、楚庆(海思战略与业务发展部部长):听了任总战略攻关和创新号召后,我们都很兴奋。第一个问题是:现在我们其实差的很远,而且美国战略高地我们没有办法布局,那么在产业布局上,在地域选择上有没有一些指导性的原则?第二个问题是:我们做这些产业布局,按照我们传统的做法,都是去当地招几个很厉害的人,把他们放到我们的研发部,但这种做法对包括日本这些社会,可能会引起反感和激烈的反弹,那么在产业布局的深度上我们有没有新的考虑?

  任正非:关于公共关系我们做了一个决议,估计你们很快就能看到了,我们是如何平衡这个世界的关系,包括我这次去圣彼德堡发言。普京当选总统,当天我就发了贺电,通过友人转给他。我们也是想平衡俄罗斯的关系,我们也要平衡日本关系,包括加拿大的关系。我们要在加拿大建个大的研究所,加拿大政府知道这个消息肯定很高兴。当然,我们还要号召我们的员工到新西兰去旅游,10月份以后慧通公司会推出新西兰旅游计划,希望你们去旅游,你帮我,我帮你,这是公共关系进行战略性的平衡。实在不行,我们就要多从新西兰多买点奶粉,你既然给了我们国家宽带网,我总要给你们新西兰作点贡献,我也要为公司的生存平衡发展作贡献。

  战略布局,我们唯一觉得困难的是美国。别的国家没有困难,英国这些国家是非常欢迎我们大规模投资的。我们把加拿大的人才用尽了吗?英国人才用尽了吗?这个世界的人才除了美国就没有了吗?我不相信,比如Facebook扎克伯格是新加坡公民,不是美国公民,就可以招聘他,不受美国限制呀。我们不要狭隘的认为我们已经无路可走了。你们让我到华盛顿白宫旁边的花园里建个办公室,我是没办法。

  10、柳春笙(芯片领域专家):任总您好,我叫柳春笙,来自海思后端设计部。我是去年10月底从美国回来加入海思的。首先就是海思的定位问题,我们做技术的都有一种自恋情节,认为做的都是关键技术,都是公司核心竞争力之一。但是也有很多声音说,海思就是给公司降低成本的。我们下面的兄弟确实都很辛苦,产品线对成本的要求都非常高,经常为了一点点的成本大家加班加得很辛苦,我们挣的每一分都是辛苦钱。请问任总,公司对海思的定位是怎么样?

  任正非:公司运转是依靠两个轮子,一个轮子是商业模式,一个轮子是技术创新。我们今天要讨论的是技术创新的轮子。

  对海思的定位,它肯定是一个重要的体系,但是你的自恋情节不能取,我刚开始来就说闭合系统,如果海思有自恋,要求做的东西我们一定要用,不用的话就不光荣,那就是一个闭合系统。我们总有一天能量耗尽,就会死亡,所以我们要做开放系统。你的系统可能被放弃,但并不影响你个人的成就。这就是人力资源政策要跟上来的问题。

  我们先排除政治观念,讲一下这个问题,比如我们国家的高铁。中国自己也生产高铁,株洲机车厂是当时最先进的国产厂。当时高铁投标的时候,株洲没中标,都是西方国家,比如德国的、法国的、日本的合资工厂中标。株洲曾经是我们国家最强的机车厂,而德国、法国、日本都是找差一些的机车厂合资,合资厂吃得肥肥的,结果株洲也没有吃亏。这就是铁道部处理的艺术水平了。铁道部是怎么做的?为什么株洲没有叫苦?把你们合资企业赚的钱都给株洲,进行技术研究,我总有一天会用你的。到现在已经确定下来,250公里的高铁,株洲可以投标了。

  我们在价值平衡上,即使做成功了暂时没有用,还要继续做下去。但是如果个人感到没希望了,可以通过循环流动,流动到其他部门,换新人再来上。我们可能坚持做几十年都不用,但是还得做,一旦公司出现战略性的漏洞,我们不是几百亿美金的损失,而是几千亿美金的损失。我们公司今天积累了这么多的财富,这些财富可能就是因为那一个点,让别人卡住,最后死掉。所以,可能几十年还得在这个地方奋斗,这个岗位、这个项目是不能撤掉的,但是人员可以流动的。少林寺还可以有CEO,和尚也可以云游的,但是庙需要定在那里,这是公司的战略旗帜,不能动掉的。

  再比如说你知不知道什么时候打核战争?现在没有,那就应该停下来核的研究吗?你说我们的核科学产生了多少科学家,你看那些功勋一大排一大排都是。不要说邓稼先,活着的也还有很多,但什么时候甩过原子弹呀?所以海思一定要从战略上认识它的战略地位。

  11、王志敏(海思技术规划部副部长):任总您好,我是王志敏,来自海思战略技术规划部,这是一个涉及产业链的问题。您刚才提到的战略攻关是我们非常重要的工作之一。半导体行业的战略攻关与后端生产制造非常相关,同时亚太区半导体的产业环境也在完善,在这个特殊的时期和阶段,我们公司是否会把半导体产业基础做得更加稳固?

  任正非:我讲第一点,我们不能为了获取这个体系的利益而去做半导体生产产业。半导体的生产是化学问题和物理问题,不是我们的优势,我们的优势就是数据逻辑,就是在软件、电路设计上的数学逻辑。我们即使做了个工厂,做个12英寸,外面做16英寸的,就把我们抛弃了。我们在制造行业,是不可能持续领先的。

  第二点,我们一定要耐得住寂寞,板凳要做十年冷。特别是基础研究。在50、60年代的电影演员是没有啥钱的,我曾经听过在八十年代初期,我们中央顶级的明星刘欢、王刚等从北京到太原的演唱会,走一次穴能赚多少钱呢?赚20元人民币。但是怎么能说中华民族的文化他们就没有贡献呢?我们去俄罗斯的最大感受是什么?就是普希金、屠格涅夫、托尔斯泰等等这些人,俄罗斯的文化、文明,俄罗斯是文化大国,他的文化对整个区域都产生了影响。

  这两天看王国维的电视剧,王国维是鲁迅先生骂的“不耻于人类的狗屎堆”,今天回过头看这个人的哲学思想是很伟大的,当年张之洞去开矿山、办工厂,李鸿章搞洋务的时候,王国维说:“振兴中华要靠哲学”。但是,他还是被抛进历史的垃圾堆,作为清华大学教授,最后投湖自尽,自杀了。中国有两个痛苦的灵魂,以前说最痛苦的灵魂是鲁迅,现在往前走一步,王国维也是中国最痛苦的灵魂。王国维讲哲学才能改变中国,今天来看确实是这样的。英国、美国、日本、法国、德国及整个欧洲社会,他们在哲学体系上搞清楚了。他们国家几百年没有动乱过。

  而我们的政策一会儿左,一会儿右,就是从上到下我们的价值观上没有统一,哲学观点没有统一。今天重新纪念王国维是来源于王国维这句话,是因为他对中国洋务运动的批判,中国应该先搞哲学,来改造人们的思想,国家才能有新的机制和体制产生,王国维以前是一个“不耻于人类的狗屎堆”,现在我们觉得他是很伟大的。还有一个伟大的人是李鸿章,李鸿章也是“不耻于人民的狗屎堆”,是中国最大的“卖国者”,不仅自己“卖国”,他去和日本谈判签《马关条约》的时候把儿子也带去了,让儿子也参与了《马关条约》的签订,结果爆发了五四运动。但是今天重新来看历史,重新来看《血色黄昏》,李鸿章是中华民族伟大的英雄,以后大家会重新去理解这个结论。所以不要为一时半时有没有光荣和功勋去计较。为千秋万代、中华民族要做出历史贡献。

  在看待历史问题的时候,特别是做基础科学的人,更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想,以前一说歪瓜裂枣,他们把“裂”写成劣等的“劣”。我说你们搞错了,枣是裂的最甜,瓜是歪的最甜,他们虽然不被大家看好,但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章,实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。从事基础研究的人,有时候不需要急功近利,所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西,就是想让你们能够踏踏实实地做学问。但做得也不够好,为什么说不够好呢,就是我们的价值观也不能完全做到统一,统一的价值观是经过多少代人的磨合才有可能的,现在我们也不能肯定,但是我们尽力去做。

  12、牛社团(技术规划专家):我来自公司技术规划部。我有几个问题,第一个是电信产业原来的业务单一,只是语音业务,所有我们公司产品都有标准规范,按标准规范去做就可以了。但现在整个移动互联网发展起来后,整个产业的业务范围已经超出了语音这个单一的业务范围,整个产业未来的方向肯定是包括像苹果、谷歌这样的终端和云端的公司。我司整个网络产品后面怎么去和终端云端产业链进行合作?公司两三年前在业界提出了 “端管云”的概念, 现在“端”都由苹果和谷歌控制着,所有的游戏规则都由他们来定义,在云端华为也没有很好的云服务,也没有话语权。做为运营商和设备商,你所有的控制点、商业模式的价值点,你的游戏规则定制点只能在网络层去挖掘。所以这两年我们也在考虑,在网络层里哪些东西是需要网络提供服务的,提出了一些互联网厂商在网络层面去支持的解决方案。这些方案我们和运营商、OTT交流也是获得了认可的,但是在公司内部要和各部门推动去解决及协调资源比较困难。

  任正非:你要看到,我们在不断讲管道,管道不仅限于电信,这是第一点比较大的变化。第二点,是否绑定客户的问题,要看到我们自己在其中发挥的重要作用,而不仅仅是依附谁不依附谁的问题。我们的优势在管道方面,而在终端我们基本不存在任何优势。能不能产生优势要用新的模式来思维,而不是把所有的生存希望寄托在运营商身上。国际歌早就给我们唱了,从来就没有救世主,也不靠神仙皇帝,一定要靠我们自己。我跟很多女孩讲,你不能把你的希望寄托在嫁一个好老公身上,人生有五六十年,要是十年二十年他就拜拜了,你后面要怎么办?所以你必须要靠自己。

  终端一定会有非常厉害的发展,但是机会不一定就是我们的。我和爱立信高层领导会谈的时候,他很高兴地说:我们终于不做终端了,你们去做终端了。人家笑我们不见得不对,就看我们能不能有所突破,终端这两年有了很大进步,但未必能进步到最后。

  13、莫道春(连接器专家):我负责公司连接器的TMG,这个领域TOP的供应商都是来自于美国,台湾和国内的供应商都只做低端的东西,或者说是山寨别人的东西。我们会不会扶持一些国内和台湾的供应商,来保证我们在产品的成本、供货方面的安全?

  任正非:婆婆肯定是不能替媳妇生孩子的,生孩子是要靠儿子和媳妇的努力,我们能扶起来的也未必不是阿斗,所以我们不是扶持而是选择。公司的内部政策也从培养制改成了选拔制,中国和西方不一样,西方是因为没有人,必须要靠把你培养起来担负这个任务,中国遍地都是人,我就把最好的选来干就行了。因此我们对待供应商也是选择制,当然其中也会有一些战略,但不能因此就把我们当成是救世主,从来都没人救过我们。我也有危机感和恐惧感,所以我们要耐住寂寞慢慢往前走,终有一天我们能找到一个正确平衡之路。

  14、孙永芳(可行销工具架构师):我来自中央软件院。我是一个华为13年前的新兵,在公司这么多年,我换了很多部门,但是我只做了一件事,一直在做公司配置器的开发。配置器目前支撑了公司很多的PO效率提升、IFS变更等项目,请问任总对2012实验室研发团队在支撑公司的变革、效率提升和卓越运营方面有什么要求和期望。

  任正非:我认为你的人生历史就是一部华为历史,华为二十几年都只做一件事,就是坚持管道战略。你的13年只做了一件事,就是配置器。你的人生路就是华为的路,你的人生为什么那么成功,因为你只走了这一条路。人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了,咬定青山不放松,一步一步就叫步步高。有些人就是不停的换,说是兴趣爱好,包括炒菜、扫地等什么都会做,但他并没有得到太太的表扬。

  华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱,人家做半导体的挣大钱,但是挣大钱的死得快,因为大家眼红,拼命进入。我们挣小钱怎么死呢?我们这么努力,比不上一个房地产公司,上帝先让我们死,就有点不公平。我和欧盟副主席聊天,他问我,全世界的经济都这么困难,你怎么敢大发展?我说第一点,我们的消费是小额消费,经济危机和小额消费没关系,比如你欠我的钱,我还是要打电话找你要钱,打电话就是小额消费。第二点,我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高,也不如房地产公司高,还能让我们垮到哪儿去,我们垮不了。所以当全世界都在摇摆,都人心惶惶的时候,华为公司除了下面的人瞎惶惶以外,我们没有慌,我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资,而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定,就是我们长期挣小钱。

  15、倪乔力(网络OSS产品部部长):我来自中央软件院U2000网管,公司在惠州务虚会上阐述了公司未来的价值构筑在软件与服务上,而以当前固定网络为例,软件(包括网管和VRP平台)在客户界面销售很多都被送掉了,我们构建软件的价值是否应该先从对软件的销售方式的转变开始?

  任正非:我们过去在硬件系统里面写进去80多个软件包,目的是为了维护设备,结果使得管道不透明,流量速度不快,就像长江里面到处都是水草,水流量不快。如果我们把水草铲干净了,让管道的壁更干净,让水流的速度更快一点。这样我们在硬件管道上,把操作软件拿出来建立一个叠加系统,我们把它称作管道操作系统。管道操作系统的某一项功能,如测试功能,我们把它再拿出来变成一个颗粒?这个颗粒我们可以挂网上,也可以单独销售,这样管道的硬件系统是个透明系统,你去检查吧,全透明的,没有网络安全问题,这个颗粒你挂不挂呢?要看国家法律批准,你说要挂你就去买,你可以向社会去购买,也可以向我买,反正我就透明化,软件就是这样子。软件要构筑市场价值,例如ERP低价都买不到。你的颗粒太小,让他们作嫁妆了。婆婆应该给你钱。

  16、刘桑(产品工程技术规划部部长):我来自中央硬件工程院产品工程部。我想问一个关于氛围的问题,我们在面向未来和自主创新的时候应该是特别强调科学民主的精神,但是长期以来华为公司属于思想高度对齐、执行力强的管理风格,这是有一些矛盾的。我想请问您对于2012实验室的组织氛围的梦想是什么,基于这个梦想,您对管理者和专家分别有哪些期望?

  任正非:第一,我要纠正你的说法,关于自主创新的问题,自主创新就陷入熵死里面,这是一个封闭系统。我们为什么要排外?我们能什么都做得比别人好吗?为什么一定要自主,自主就是封建的闭关自守,我们反对自主。第二,我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分,别的部分我们应该更多的加强开放与合作,只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我们非常支持异军突起的,但要在公司的主航道上才好。我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系,特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡,如果我们不向美国人民学习他们的伟大,我们就永远战胜不了美国。

  今天和专家座谈,你们的问题我答不出来,不是我的羞耻,而是我的伟大。为什么呢?我容忍你比我厉害,就是我伟大。如果我认为自己是最高,华为是一个宝塔结构,那么我只有晚上不睡觉,我一睡觉华为就矮了嘛,睡平了嘛!站着我才高一点。我能永远不睡觉么?不可否认,个人的力量很重要,比如某个人提出的战略性观点或理论突破,但突破完了,他就是矮子了。就像李英涛和何庭波今天和我讲,石墨烯的问题,一旦突破,拿了诺贝尔奖就结束了。他就是当了一把黄继光,当完就完了。为什么?由理论突破引发的后面排山倒海般的冲锋,爆炸式的知识增长,他光是读这些东西都读不过来。当前人类社会知识的发展程度,远远超越了任何一个过往的时代,因此只有依靠集体力量才会有未来。

饶毅:中国未来与科学的隐患

  来源:转载自微信公众号“知识分子”,作者为《知识分子》主编

  中华民族缺乏科学传统
  第一点需要说明,中国流行一百多年的一种说法:“中国古代有很好的科学传统,到明清后中国科学落后于西方”,是误传。误传含有善意的原因。鸦片战争后,中国内忧外患,国人希望中国强大,提出我们“古代行,现代不行”以鼓励自己。这种的说法传给外国人,特别是由英国的李约瑟再用英文说一遍以后“出口转内销”,对我们的心理有很大的安慰作用。这是在我国普遍自信比较低的时代诞生的一个迷思。
  这一说法违反基本事实。中国在古代有没有过科学?有,但很弱,而且特别缺乏抽象、系统、深刻的科学,有的主要是比较简单的、接近实用和实用的,如与天文、农业、医学相关的科学。以古希腊为重要起源的科学,经欧洲传入阿拉伯,再从阿拉伯传回西方,是一个非常有趣的、很长的历史过程,而中国极少参与。看过欧几里德《几何原本》的,就系统性、深刻性、准确性而言,会感慨两百年前的中国是否达到西方科学两千多年前的程度?
  中国传统在科学方面不如西方,但我们并非愚蠢的民族,而是我们的智力主要没用于自然科学。我们的人文,例如中文的诗歌,可能有些人会认为是比英文的诗歌要美很多,包括结构上的巧妙。在两千多年前、甚至一千年前,很难看出选择科学、还是人文一定会有很大的不同。最近几百年,人类才认识到自然科学传统的巨大意义。我们的文化对真理的追求相当弱,对自然的好奇整体上也是相当差。不仅以前差,现在恐怕还是不能盲目乐观。对真理和自然的态度成为文化传统的重要短板,今天可能不仅影响我们的科学技术,而且对我们的社会也有影响。
  中国科学发展的历史很短
  我们的科学主要是从国外、特别是西方引进,西学东渐最初很慢。几百年前一般人包括大多数中国人看不到科学的意义。西方传教士为了传教而用科学技术来向我们展示西方文化,用科学技术作为例子,而中国人还称之为“奇技淫巧”。当时只有很少数的中国知识分子在翻译西方科学著作的时候,深刻地体会到西方的科学很强,而且远优于我们,但中国人普遍不了解。
  1840年鸦片战争,西方枪炮打开中国大门以后,中国才有共识:我们的科学技术不如人,而科技对国家整体发展很重要。此后,我们引进科学的速度加快,同时我们国家小学、中学、大学逐渐普遍采用西方模式,替代了中国原来以文科为主的教育。
19世纪末20世纪初,大学逐渐建立,西方的理科教育引进中国。理工科大面积引进西方教学的模式和内容。迄今绝大部分的中小学和大学的理工科教材,以西方科学的体系和成就为内容,教科书以翻译西方的教科书为主,有少数编译在翻译的基础上加入了自己的说法。偶尔出现过中国写书西方用的情况。
  1940年代,北京大学生物系的李景钧教授,用英文撰写《群体遗传学》一书,由北京大学出版社出版。在50年代初,因为李森科主义在中国流行,李景钧被迫离国出走,通过香港转至美国,在美国重新出版了这本书,且再版几次,成为全世界的群体遗传学教科书。当然,李景钧在北大写书的内容仍为西方科学成果。
  1949年以前中国条件很差、科学研究规模小。我们经常讲西南联大或北平协和医学院,她们确实在一些学科取得了重要成就,程度相当高,有可能清华大学数学系同时拥有陈省身和华罗庚的时候,是迄今为止我国数学离世界数学高峰最近的时候,当然今天中国的数学做得好的人比那时多,但要超过陈省身和华罗庚这样的组合,恐怕今天尚不敢确定,以后应该会出现。
  协和医学院在1920、1930年代的医学科学研究做得非常好。协和医学院是由美国洛克菲勒基金会出资建立,且非教会学校。建校原则要求研究、教学和医疗服务,三头并进。这种方针和政策在当时是很独特的。1920年代的中国,相当多的人饭都吃不饱,协和医学院居然要研究、教学、医疗并重,且研究做得非常好。我最近看到有一个例子,有一位鲜为人知的微生物学家——谢和平,他在北平做的研究工作、发表的论文数量和质量,在微生物方面,以后几十年协和医学院其他人全部加起来,可能也不如他当时的工作。
  国民政府主要在南京成立了中央研究院,蔡元培任院长。一方面经费有限,另外一方面,中央研究院和北京的北平研究院在建立以后不久,特别是当其房子建好不久,抗战就开始了,投入后得到的回报有限。当时做科学的人少、规模小,谈不上蓬勃发展。
  《知识分子》的新书《辛酸与荣耀—中国科学的诺奖之路》不仅介绍了屠呦呦的工作,还介绍了1940年代从中药获得抗疟化学分子常山碱的先驱科学家张昌绍。他从西方留学回国后为我国找抗疟药,他和他同代的留学西方回国的科学家从科学研究到人才培养做的工作,为1950年代屠呦呦等大学生做了必要的铺垫。可惜张昌绍1967年在文革中含冤去世。
  1949年以前,除了国家内忧外患、经济情况不能支持大规模的科学技术研究以外,还有一个重要的因素是中国人并不很喜欢自然科学,中国人真正愿意学自然科学的很少。北京大学生物系在创办的前几年,一共只有三个学生,其中之一是现在中国科学院物理学家郝柏林的父亲郝景盛。其他学科比生物可能好一些,但好不了很多,学科学的学生人数相当少。
  从1949年到也许是2000年左右的50年间,因为不敢做官发财,中国人愿意做自然科学的较多,也许是中国历史上不仅空前、还绝后的对科学兴趣最高的年代。但是,中国的经济情况并不允许支持大规模的科学研究。中国科学院多个研究所在19世纪50年代建立,与民国成立的中央研究院和北平研究院有承接关系,带动中国科学。曾定位科学院做研究,高校做教育,出现争议。热情最高的年代经费局限,两弹一星以及相关的学科得到支持。在非军事目的的科学方面,投入有限。生物学方面,1950后期到1960年代中期,胰岛素的工作做得很漂亮。
  袁隆平作为个人,在农业研究方面获得突出成就。袁隆平于1930年出生于协和医院,他的出生证现在还存有,有他的小脚丫,更有趣的是负责的医生是林巧稚,所以袁隆平远非一般人误认为有农民背景,而是民国政府的官二代,他报考重庆的大学也是因为那时重庆是“国统区”。袁隆平一个人开始做研究,后来才得到支持。他做科研从1956年开始、研究水稻从1960年开始、杂交水稻是1964年开始。杂交水稻成功是1974年。
  2015年获诺贝尔奖的屠呦呦参加的523计划,早期由当时的中国人民解放军总后勤部部长邱会作参加,以后主要直接主持的是军事医学科学院和卫生部为行政主管,协调全国多个单位。文革期间,以前的留学生很难参与科学研究工作,张昌绍等含冤去世、有一些人被打进牛棚、另一些人靠边站。屠呦呦这一辈人的老师主要是西方留学生。屠呦呦和她的课题组在青蒿素方面做得很漂亮,她获诺贝尔奖是当之无愧的。需要仔细知道可以看我们写的书:《辛酸与荣耀:中国科学的诺奖之路》,是比较客观的有关青蒿素历史的书。
  《辛酸和荣耀》介绍了两代科学家的工作,从自杀的科学家,到得诺奖的科学家,这个历程非常令人感怀。抗疟的523任务并非1970年代唯一的大项目。比如参与过屠呦呦课题组工作、在屠呦呦以前注意到青蒿的余亚纲,他很快被调离抗疟研究是因为安排他参加支气管炎研究,其目的是为毛泽东的疾患找到治疗办法。70年代受文革影响很严重,还有很多人不从事科研工作、上班看报纸,大量才华被浪费。
  毛泽东去世之后,邓小平对中国发展有很大的推动。他支持中国高等教育和科学技术,1970年代中晚期很多年轻人投身科学技术与那时风气分不开。不过很快大家意识到中国科学技术与西方有很大差别,很多人出国留学。从70年代末到90年代末,虽然中国人对科学感兴趣,但出国造成了中国国内自然科学人才的缺乏,虽然有少部分人回国、还有更少部分人在中国也做了重要工作,但留学对中国国内科学技术在短时间造成的直接问题是负面为主,长期也许还是带来了更多正面。
  中国投入自然科学的经费直到90年代都非常有限。经费的增加主要是1998年北京大学百年校庆的时候,联合清华大学向国家提出建设世界一流大学,也就是所谓“985”计划,而同期中国科学院向国家提出“知识创新计划”,两个计划为高校和科学院带来了新的资源。但1998年高校和科学院都不清楚支持能持续多久,当时主要目的是救穷救急。
  985和知识创新计划到2003年得以延续第二期,大家也看到中国经济的发展会持续,所以中国高校和科研机构普遍能够真正、而非口头上考虑如何发展科学。在之前都是某个特殊计划按某个当时的情况投入,而2003年以后大家共同认识到中国可以稳定地发展科学,真正能摆脱当时的问题,用心思来想发展,如果说主要是这十几年,也有一定的道理。
  了解科学在中国的历程,虽然可以算100多年,但很多人有共识可以安心考虑发展只有十几年。

  华人群体盛行实用主义
  是否我们就一定可以快速、长期、稳定的发展?很多人包括我自己都这样希望。希望与现实的距离与第三点有关:华人是一个盛行实用主义的群体,不论是国内还是海外。而实用主义可能促进科学,也可能促退科学。
  “学好数理化,走遍天下都不怕”是实用主义的口号,从1950年到2000年可能让较多人对科学技术感兴趣。但那50年的兴趣不是因为我们真正对真理有追求、对自然有好奇,而是1949年发现升官发财此路不通,以前做官的失去生命、富人被剥夺财产,就是做1950、1960年代的官员也很容易被批斗,朝不保夕。作为整体,我们中国很多人对科学感兴趣是因为实用主义。虽然当时口号也叫向科学进军,但恐怕实用才是中国人愿意做科学最大的原因。这个原因一旦消失,科学技术的人才就出现问题。
  经济发展快的现在,升官发财再度成为中国人的追求。海外华人本质上也很实用主义。即使很多海外华人说不回国是因为在国内创造性的教育环境比较差,影响孩子的教育,但仔细看海外的华人,他们的第二代大部分人是学实用的职业,按当地赚钱为标准,其中学医算高尚的有道德的赚钱,从事忽悠行业的华人子弟比较普遍,学自然科学、以自然科学为职业的海外华人的第二代、第三代比例相当低的,显示我们中国人万变不离其宗的实用主义。
  即使有1950年到2000年左右50年的中国人表面对科学的较高兴趣,其实科学在中国、在华人里都相当弱,它没有成为文化。今天我们既可以看到科学经费和其他的环境条件对中国发展科学是越来越好,同时我们要考虑缺乏对真理的追求、缺乏对自然的好奇的文化,实用主义对中国科学进一步发展有很大的负面影响。有幼稚的观点,认为莫言得文学奖、屠呦呦得医学奖是中国要井喷诺贝尔奖。我们做出的重要科学工作会与日俱增,但增加并非无限的,限制之一是我们科学人才越来越少。条件的上升曲线和人才的下降曲线将决定我们中国科学最后的高度,不一定是不断上升,而可能出现平台,而平台的高度不一定能够达到我们希望的高度。
  如果用简单的、容易记的、有点肤浅的诺贝尔奖的数字来说:遥远的人口小国瑞士只有700多万人口,已经获得过20多次诺贝尔自然科学奖;邻国日本从1949年获得第一次诺贝尔奖至今也已获20多次诺贝尔奖,可以预计到2049年中华人民共和国建政100周年,也是日本获得诺奖100周年,我们的诺奖获得者的数字应该赶不上日本,当然2049年中国科学总体能否超过日本的问题目前难以回答,仍需拭目以待。
  我们经常喜欢说中华民族是勤劳、勇敢、智慧的民族,我们当然希望是这样,我特别希望是这样,但智慧不是很容易衡量的,如果你要用自然科学来衡量,如果要用诺贝尔奖数量衡量,那我们差得还是很远,如果犹太人号称自己是智慧的民族,那有数据支持,犹太人已获20多次诺贝尔化学奖、50多次诺贝尔物理奖、50多次诺贝尔生理/医学奖,我们中华民族——十几亿人口的民族,到2099年也不太可能在诺贝尔奖上在超过犹太民族。
  所以我们只能说,我们要证明自己有智慧,还有相当大的距离,还有相当多的工作。对于我们来说,证明我们是有智慧的民族是一个很有挑战性的事,而不是已经证明了、更不是举世公认。

  中国未来需要自然科学
  对任何一个大国来说,科学技术与国家的未来至少在相当长的时间是密切相关的,英国的强盛、德国的崛起、美国的崛起、日本的崛起,都有很强的科学基础。美国在19世纪末经济发展的同时,实际为其科学做了很多准备。其中很重要的一方面是美国一批企业家推动、支持建立了美国现代的大学,这些大学在二十世纪起了很大作用。19世纪的哈佛、耶鲁在全世界无足轻重,因为当时它们并没有很强的科学基础。
  美国在研究方面突出的是霍普金斯大学,它在19世纪成立以后,学习德国的研究型大学,有教学、有研究。霍普金斯在19世纪末和20世纪初培养了一批重要的科学家,如遗传学的摩尔根是霍普金斯毕业生;卡耐基和梅隆支持大学,今天的卡耐基—梅隆是计算机很好的学校;美国的洛克菲勒出生中下阶层出身,他在每三个月只有25美元收入的时候就开始捐款,不是在有钱以后才捐、是在穷的时候就开始捐款。他的捐款是很有特色的,效果非常好,他捐款资助的芝加哥大学,在经济学上是成就非凡,他捐款成立了洛克菲勒医学研究所(现洛克菲勒大学)是一个只有研究生、没有本科的学校,这个学校今天只有70多个教授,一半是美国科学院院士,1/10是诺贝尔奖金获得者,在她的历史上出现过20世纪最重要的科学工作,1944年提出的DNA是遗传物质,洛克菲勒还捐资成立了北平协和医学院,在美国还捐资成立黑人的女子学院,都很有远见,在很不同的方面发挥了重要作用。
  一战、二战让欧洲的科学技术人才流向美国,是美国快速发展的重要因素。但此前美国大学的发展为接纳科技人才提供了必要的基础。何况,犹太移民在美国发挥作用还需要他们在移民美国以后接受大学教育才具备以后的才华。
  美国以国家经费支持科学研究是20世纪的事情。一方面是美国的军事相关的物理研究首先得到国家的支持,曼哈顿计划大大的影响了美国物质科学的发展。而二战之后,特别是50年代受苏联卫星上天的刺激,美国国家对自然科学研究的投入急速增加,其中生物医学研究的增加还与人民的健康息息相关。美国的国立健康研究院(NIH)在五十年代初期经费很少,以后不断增加经费才成为今天年度经费超过三百亿美元的机构。
  科学技术对于中国来说,可能迄今主要作用还是培养可以山寨国外成果的人员。科学在中国产生的原创性工作不多,能直接支撑产业的不多。
  但是,如果我们希望有朝一日走在世界的前列,必须有科学技术支撑的原创性
  工作。如果我们的产出不能超过西方、不能超过美国,难以想象我们能单纯通过商业模式的变更或分配方式的技巧走到前列?
  人家做发明、你来分配,天底下恐怕没有这般好事。只有产出强的时候,才有分配的主导权。而商业模式变化包括把一个商业渠道改成另外一个商业渠道,是左口袋与右口袋的关系,有时增加、有时不增加总量。一个大国分配方法、商业模式虽然重要,产出更重要、可能永远是最重要。而产出的领先必需科学和技术支撑的原创性成果。科学技术在相当长的时间内与中国的未来有密切关系。如果国家没有措施,按目前的趋势我们的科学技术人才是令人担忧的,中国的前途也存在相当大的隐患,至少从与日俱减的自然科学人才来说。
  我们中华民族缺乏科学传统,科学在中国的发展历史短暂,加上实用主义的文化,我们如何扭转科技人才质量下滑、人数减少,激励一定数量的高质量的人才加入科学技术,正面影响中国的未来,是很大的挑战。

高层讲混沌,基层要秩序

  原创:苗兆光
  苗兆光,华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

  《保持企业适度混沌》这个题目,略有点哲学意味,是集合了多位管理大师的智慧而确定的。
  最初,杨杜老师提出了“走进混沌”,本意是想说企业应该建立什么样的新秩序。当下的管理思维观点差别很大,破坏、颠覆、回归……甚至是既颠覆又回归,一片混沌。
  这引发了我们的思考,在这种混乱的状态下,未来的管理应该往哪个方向走呢?

  01
  混沌是个好事儿
  讨论是很热烈的,观点的争锋很激烈,“走进混沌”这个题目就越讨论越混沌。杨杜老师说,混沌是好事儿,创新都是发生在混沌当中。中国最有活力的两个时代,一个是春秋战国时期、一个是五四时期,都处于混沌状态下,所以才会诞生那么多的新思想,一旦有了秩序之后,反而会阻滞创新。我感觉茅塞顿开:这和管理领域的发展创新有异曲同工之妙。
  彭剑锋老师说,未来的几年,中国还是处于混沌状态,经济活动的走向不明,为了应对这种混沌状态,企业内部也得保持适度混沌。我也一直在思考,中国企业的管理如何才能走进新秩序,但依然存在困惑。
  通过对案例的研究,我有一个对比,发现西方的案例会把一件事写明白,把复杂问题解构清楚,让你能够学会这家企业的运营思路或者方式。但中国的案例往往写得很神秘,无法效法,甚至产生“只有天才才能干企业”的错觉。
  所以我一直也很警惕,“混沌”这个概念也不能把它神秘化。那么,到底企业里什么样的场景属于混沌状态?这个状态到底存不存在?可不可以被管理?这是我们管理领域的人应该研究的。
  基于这样的认识,我做了一点功课,虽然依然未必能够诠释透彻,但通过案例,希望以为大家提供一些借鉴。

  02
  企业混沌状态的三个场景
  足球文化:既有秩序又不僵化的创新企业模式
  第一个场景,是几年前做的360的项目。当时360的高管层存在争论,创始人一方认为企业应该建构斯巴达方阵。在冷兵器时代,古希腊人在战争中的对决方式是敌我双方两个由士兵组成的巨大方阵,各自手持长矛和盾牌进行对冲。这种方阵由于不需要考虑作战方案,只要按一定的秩序平推向前,是以高度秩序化的方式进行集体短兵相接的决战,所以的战斗力非常强。斯巴达方阵,即是效仿这种古老的交战方式,是指经过高度训练、高度的组织化、秩序化的打仗方式,华为的IPD就应该是采取的这种方式。
  而反对一方是以周鸿祎为领导的一些人。周鸿祎本人极度厌恶规则,强调互联网企业应该是一种混乱无序的状态。所以我跟他要企业组织结构的时候,他说互联网企业混乱无序,所以如果我把组织结构给你的时候,可能组织结构已经改变了。他的运营方式和组织方式确实也是不讲求规则的,虽然每个项目都是领导,但是项目的重合、交叉、协作又无法避免地交织在一起。
  在反复地争论之后,周鸿祎提出,即不要斯巴达模式,也不要保持混乱,我们要一种介于二者之间的方式,譬如叫“足球文化”,类似足球比赛的场景,目标灵动地跑,其他人灵动地跟。这就是他想要的不要特别讲秩序的中间状态。
  现在我们理解了,互联网企业的确如此,它的创新压力比传统企业要大得多,所以当它保持完整秩序的时候,是无法达成创新的。所以,后来,360就形成了这样一种企业结构,他们把它定调为“足球文化”。
  W公司创始人的领导风格之争
  W公司的创始人是两夫妇,丈夫是董事长、妻子是总裁。董事长的风格是几乎不讲求么规则,喜欢哲学思维,讲出的话让人觉得也对、也可能不对,因为无法判断对与错。
  比如他没有明确的对战略业务的设想,但遇到有发展机会的市场,他往往会立刻接手去干。所以在他当政的时候,公司有很多在研项目在不断试水市场。下级汇报请示,说这事怎么办?他直接说干,干了再说。下级请示,业绩如何分配、奖励怎么执行,他也是干完再说。结果这个阶段干完之后,后续的很多事儿做不成了,他也不再检查督促。所以往往在项目开始时动静很大,给企业的未来寻找到了很多机会点,但是他主政的阶段,企业就是不赚钱,效率很低。
  后来,2010年的时候,他的爱人觉得这样不行,就主动接手去管理。他爱人主政以后,先是从美的挖来一个高管主抓运营,严格控制计划、预算。给经过调研确认的好项目配置资源过去,把不好的项目停掉,把不赚钱的项目砍掉,又聘请我们做深度分销咨询。这样,企业各层级开始有效运转,效率得到了极大提升,并于去年成功上市,实现了四个亿的销售收入,大约有一个亿的利润。
  公司经营好起为了,但是开会的时候,发现产品布局有点,有几个产品再卖下去,明年可能就没有增长机会了。这样,董事长和总裁就有了冲突。
  经过我们的咨询,我们认为,极度有序不可取,因为完全按照总裁的管理方式,按照严格计划预算控制的方式,一些新业务早在当年就被毙掉了,就会影响公司未来的业务增长。混乱,也不可取,可能得因事而异。比如一些新的业务、新的机会点与老的业务的管理方式就不应该完全一样。而对于这家公司,在董事长、总裁两个人的管理风格之间,应该找到一个什么状态,怎样去管理,它是一个命题。
  哈尔斯的变革冒险
  第三个场景是去年我们做的哈尔斯公司的事业改造项目。他人的老板请我们的时候已经68岁了,饱经沧桑。当时,虽然他的企业连续每年增长,但是他仍然感觉到有问题,觉得企业没有实现他拟定的增长目标。
  他请我们去帮助他做事业部改造,主要表达了要把组织激活的意向。于是我们项目组做了一个比较务实的方案:
  一个原则,就是留下那些有能力的干部,比如事业部有一个干部是老板的女婿,分管国内业务,对业务非常熟悉,所以就把公司主要的生产资源、研发资源配给他。原来的营销总监也不错,也留了下来。但是这个方案,老板并不满意。
  通过反复地沟通,虽然他一直没有直接说出来,但我们最终明确了他的用意。原来他是觉得,无论做出多少改造,还是原班人马管原来的事,就一定还是按原来的方式走。旧有的习惯、旧有的人跟人之间的关系结构、旧有的利益模式已经锁定了公司的管理模式,那么即便改成事业部制,把组织结构画得很清晰,但是这样一批人,肯定已经被过去的习惯绑架,没有办法建立新秩序。
  在这种认识之上,他一定要打破现有的结构,一定要重建一种秩序。所以,在新聘任的总裁等高管不甚满意的基础上,他执意要起用他们,并且他也非常清楚这样做有冒险的成份,但是他意图通过一些新的力量来打破旧秩序和旧规则,只要打破了原来的力量,那么未来可以在新的秩序之上寻找更适合企业发展的经理人。他说,这样做,起码能够让企业进入到全新的状态。如果原来的结构不打破,我的企业则永远不能达到新的平台。
  一位68岁的老人,他非常有魄力。的确,在企业变革的时候,企业家必须要忍耐这种无序和不确定所带来的风险,但是这恰恰是变革成功的一个关键。

  03
  从《失控》、《混序》、《熵》看企业如何保持适度混沌
  找到了这样几个企业混沌的场景之后,我觉得,这种保持适度混沌的方式是企业的一个常态。这个判断能不能成立,有没有依据?我觉得依然需要正本清源,可以通过管理领域已有的理论研究,或者通过一些有影响力的经典著作去寻求一些理论上的痕迹。
  《失控》,人脑的联机时代
  所以我回过头来看《失控》(美国连线杂志创始主编Kevin Kelly著)。这本书非常厚,说的是时代已经发生了变化,以前的时代,人与人之间各自单独思考,现在变成了人机互联的时代。比如,网络的影响力正在增加,各种物理力量将在互相影响中创造结果,人类思考问题的方法,也从个体思考的单机时代,进入到群脑思考的联机时代。人类的大脑已经被史无前例地连接起来,商业与文化、科学与人文的边界变得越来越模糊和难以捉摸,个体面对的问题越来越复杂,世界也越来越混沌和难以预测。
  比如混沌这一概念,杨杜老师第一次提出来以后,很快,彭剑锋老师就有了新的想法。又过了一个月以后,施炜老师在论坛上又将它分为三种情境。所以,在所谓的人脑联机的时代,一旦某种想法释放出来,就不会受控于某一人,整个社会将会不断有人去完善这个概念,完善这个想法,这叫做人与人的联机,是一种不能控制的趋势。
  看完《失控》,我有了这样一个想法:这个时代本身就变得混沌了,它已不能再进行直线式的管理,所以混沌成为常态。而在群脑思考时代,无论是企业内部或者是企业之间,都很难建立起集中控制式的秩序,而必须采用分布式的协同或相互影响,用低级和碎片化的创造集成为共同的进化。
  《混序》,最基本的组织规则应该是混序
  然后我又看了《混序》,这本书一度也非常流行,其作者是VISA创始人霍克(DeeWard Hock)。
  VISA应该是全世界最大的组织,是一个无穷组织。最早的VISA信用卡由美国银行发行,且属于美国银行。发行的头两年,遭遇了巨额亏损。美国通常是大银行做了信用卡,由信誉度不够高的小银行代理,按照分销体系往下走,这是一个非常复杂的过程。而在那个年代,互联网不太发达、风险很难控制。商户去刷信用卡的时候,因为没有联网,不知道信誉额度的大小,只能打电话给代理的发卡银行,而那个银行也未必知道,可能只有美国银行知道,但是查询速度不限,没有办法让顾客等待这个时间差,所以出现了很多的信用卡诈骗,呆坏账太多,一年的亏损就有几亿美金。
  霍克这个人,正是其中一个小银行里代理信用卡业务的负责人。美国银行召集各负责人来商量巨额亏损问题怎么解决的时候,他说你们的做法不对,这样我们没办法控制风险。他说服美国银行,必须放弃对VISA信用卡的控制权,把它变成大家的。美国人也很厉害,就放弃了控制权,把VISA改造成自由松散的组织。谁愿意加入这个联盟谁就进来,于是美国有50家银行都加入了进来。大家共同商议这个信用卡的规则,在没有股东的情况下,大家签订一纸协议,大家按照同一种规则来结算来交易,风险也开始由每个发卡银行自行承担。而这个平台的运营费按照一定的税率扣除,盈利了也是分享,按照营业额的大小分配给大家。
  这样一个没有权威、没有管理当局的机构出现了,它变成了一个互相协商的机构。
  VISA的发展非常之快,所以后来霍克写书的时候,得出一个结论:这个世界的组织规则不应该是模糊不清的混沌,也不应该是以控制为中心的秩序,而应该是介于混沌和控制之间的秩序。这个认识非常厉害,因为我们回过头来看互联网的操作模式,看现在一些类型的组织模式,包括理事会的模式,你会发现,这种组织形态实际上早已在VISA产生了出来。
  《熵:一种新的世界观》
  还有一本书——《熵》。我发现任正非经常提到“熵”这个概念,后来我就找到了这本书来看。这是一本1985年的书,讲的是人类发现的第一个热力学定律,叫能量守恒定律。这个定律的发现对人类是一个福音,因为能量是守恒的,这意味着我们将用之不尽、取之不竭,这是很乐观的。
  紧接着出现了热力学的第二定律:它虽然也承认能量是守恒的,但是提出能量只能单向运行,从可利用状态转成不可利用状态,所以能量会积下去,积得越来越大。譬如人身体里堆积的脂肪越来越多,当它不能被利用的时候,反而变成一种死的能量。所以热力学第二定律给了人类很悲观的结论,宇宙到最后,能量会从一种活力的状态转向为一种死亡状态,是一种不可利用的状态。这就是《熵》所讲的内容。
  这个理论运用到组织当中去,可以得出这样的结论:在一定的秩序下,组织的熵值会越来越大。随着熵值增大,组织活力会衰减,并最终会被消逝掉。你的组织逐渐会被你的分配模式、人跟人之间的关系所锁定,这就是所谓的组织结构板结。一旦结构板结了,企业就丧失了活力。所以,当那些大的企业走到最后,一定会缺乏创新的能力。
  那么,诸如诺基亚这样的企业,他会看不到这样的趋势吗?并不是,而是因为它早已失去了自我调控的能力。所以,企业要保持活力,一定要打破固有的结构、原有的秩序,吸取新的能量。

  04
  企业如何保持适度混沌:
  耗散、包容、激发
  通过这些书上讲的原理,确实发现,我们在理解企业的时候,一定要从秩序的状态跳出来,去反省企业到底应该用一种什么样的状态存在,应该怎么管理?
  耗散——打破原来的平衡态
  任正非讲过,华为的管理结构应该是一个耗散的结构。企业不但要积攒能量,还要想办法把这能量发散出去。他举了一个很生动的例子——忠诚度。忠诚度是一种对企业积极的能量,如果员工对企业都很忠诚的话,那么企业一定能持久。这也是大多数企业开始用高福利和各种手段锁定员工福利的缘由,他们试图通过这样的方式建立员工对企业的忠诚。但是任正非想得很深入,他说,忠诚度就是一种熵,所谓的熵就是到了某种程度就会变为负能量的东西。企业为了维持忠诚度,就要提高福利,就要拿薪酬刺激,就要拿资金来刺激,维护这种忠诚度的成本就会越来越高。但是这种忠诚度不一定能创立绩效,而且企业大量的绩效可能被维持这种忠诚度耗散掉。所以任正非说,我真正的要做的,是建立奋斗者的机制,我的分配机制和评价机制的核心,应该是找出奋斗者,然后与他分享企业产生的成果,而不是维持员工忠诚,不能仅仅凭借忠诚成为留在企业的理由,我要耗散掉这个结构,不断打破秩序来维持企业的活力。所以企业打破原来的平衡态,恰恰是企业往高处走,实现正循环的一个价值观。
  包容——保持企业活力
  美国人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在研究了数十家卓越的企业之后,得出了结论:真正优秀的公司总是拥有极度开放和包容的文化,从不用“非此即彼”来框限自己,而是用兼容并蓄的方法让自己跳出“二分法”的困境,尝试让两种表面冲突的力量或理念在组织内同时并存,使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。比如,真正好的公司从不在短期和长期之间寻求平衡,而是追求短期和长期都有优异表现;不只是在保持严谨的现状和刺激勇猛的变革之间保持平衡,而是两方面都淋漓尽致。
  所以企业要建立开放、包容的文化,要能容纳各种各样的东西。那些很优秀的企业,虽然都有着旗帜鲜明的宗教般的文化,但是每种企业里都保持着很另类的力量。比如IBM很严谨,穿西服、打领带,到客户那儿一定要用规范的动作,它是非常严谨的一种文化。但是回过头来看IBM那些传记的时候,即便是严酷到他的创业时期,IBM也允许那些嬉皮士式的基层员工存在。他认为我能容忍这种跟我公司文化不一样的存在,是企业保持活力的表现。
  仔细想想,确实如此。理解管理,我们的彭剑锋老师是一位高手。因为华夏基石的优秀之处就是包容,一天之内,我们风格迥异的10个人,能讲出10个模型、10套方法论,这可能也是我们有活力的地方。
  混沌——激发新的增长点
  在具体管理层面上怎么管?今天上午,听过施炜老师的演讲,我很受启发。我们在内部不同的功能上要进行区分,如果企业混沌的话,可能有创新,但是牺牲的是效率。而在企业有秩序的时候,能把效率做得很高,但是牺牲的恰恰是未来。
  那企业应该怎么办?比如在新业务上,你真正要保持混沌,在新的增长点上一定要保持混沌,而在成熟的业务上一定要产生秩序。看华为任正非的文章,都是高屋建瓴,都在哲学层面。但是基层写出来的东西,必须有秩序。比如服务员,他们的训练非常苦,怎么倒水,动作是标准化的。头10分钟,你要5分钟倒一次,到了30分钟之后,你不能去倒水,因为大家会方便。所以在这种情况下,在那些成熟的业务部分,你一定是要保持强的秩序。
  现在很多企业恰恰相反,在新的业务上,反而程序成熟,让业务员承包;基层的员工基建,却不管过程,反而把成熟的业务结果化。其实成熟的业务,你的模式已经清楚,你知道这个业务成败的关键点在哪,只要你把动作管住,一定是会产生结果的,如果只管结果不管动作,就会在人的惰性中,流失掉企业成熟的经验。
  所以,一定要在成熟的业务上讲秩序,新业务上讲混沌,因为新业务尚未成熟,应该是边干边去调整。当然也可以简单这么讲:高层要讲混沌,基层强调秩序。